Organisationsentwicklung

Die Grundaufgabe einer Organisationsstruktur besteht darin, die Zusammenarbeit von Menschen bei arbeitsteiligen Vorhaben zu erleichtern. Wir sind überzeugt, dass die immer komplexeren Anforderungen unserer Zeit eine Strukturiertheit verlangen, die zwei Dinge gleichzeitig können muss: Die Unternehmensorganisation muss Stabilität (4) bieten und Flexibilität (3) ermöglichen. Jede Form von Organisiertheit eines Unternehmens stellt damit eine Art Balanceakt dar, einen Grenzgang (der für jede Organisation anders gelagert ist) bei dem man auf beiden Seiten eines schmalen Grats hinunterfallen kann.

Worin besteht
der Balanceakt?

Je größer Unternehmen werden, desto mehr Zug entsteht Richtung Zentralisierung und Bürokratie. Das passiert in aller Regel durch einen Mix an Führungsinterventionen und durch sogenannte „Hochstrukturierung“. Sprich: es werden übergeordnete Regeln und Prozesse eingeführt, die zentral gesteuert werden. Die Individualität der Mitarbeiter:innen und lokalen Einheiten werden zeitgleich reduziert. Das Motto: weniger Fleckerlteppich, keine Sonderlösungen, mehr Durchgängigkeit, mehr Wissenstransfer, weniger Doppelgleisigkeiten und Chaos, bessere Steuerbarkeit, mehr Effizienz. Damit soll standardisierte, fehlerfreie und kostengünstigere Produktion erreicht werden. IT Programme und ERP Systeme stellen uns dafür mächtige Werkzeuge zur Verfügung.

Das Ansinnen „zusammenzuräumen“ ist absolut nachvollziehbar. Ähneln doch manche gewachsenen Unternehmen oft einer schwer steuerbaren Ansammlung von abgeschotteten Standorten und Abteilungen mit jeweils eigenen Regeln. Föderalismus im Unternehmenskontext sozusagen.

Du erntest
was du säst ….

Jede Änderung an der Organisiertheit hat Konsequenzen, denn wir ziehen am mächtigen Strukturhebel. Der strukturelle Change bewegt die Betroffenen. Immer! Denn eine Organisation ist kein mechanistisches „Betriebssystem“ aus Hierarchien, Zuständigkeiten und Prozessen. Jede Organisation ist ein lebendiger Organismus, in dem Stimmungen, Umgangsformen und Stilfragen den Alltag prägen.

Unternehmensverantwortliche laufen jetzt Gefahr, sich Kollateraleffekte einzukaufen, die in einer turbulenten Geschäftswelt erst recht Probleme erzeugen: Bürokratisierung, Langsamkeit in Entscheidungen, Absicherungsmentalität aller Orten, der Kunde als Störfaktor für die internen Regeln, der „Wasserkopfvorwurf“, Regulierungen mit Kontrollerfordernis und Vieles mehr. Gerade in Organisationen, wo Mitarbeiter:innen und Führungskräfte das Prozess-Korsett in der Vergangenheit nicht gewohnt waren, entsteht absehbar Unzufriedenheit. Menschen fühlen sich in ihrer Selbstverantwortung und Freiheit beschränkt. Zusammenarbeit wird zu einem K(r)ampf. Menschen stellen sich gezielt „unwissend“ und reagieren mit Widerstand. Der oft gehörte Kommentar zum Thema: „Wenn ihr in der Zentrale eh alles besser wisst, dann könnt ihr mich vergessen. Ab sofort Dienst nach Vorschrift“. Das große gemeinsame Bild geht verloren.

Die FOKUS7 Organisationsentwicklung versucht gemeinsam mit den Verantwortungsträgern in den Unternehmen die Widersprüchlichkeiten so weit als möglich aufzulösen. Idealerweise passiert das BEVOR Veränderungen eingeleitet bzw. angekündigt werden. Reine Rationalisierungsprogramme mit dem Fokus der Prozesseffizienz genauso wie „Änderungen des Organigramms am Reißbrett“ sind ohne die gleichzeitige (und vorgelagerte) Beachtung menschlicher Reaktionen zum Scheitern verurteilt.

Lebendige Organisationen brauchen beide Strukturierungszugänge gleichzeitig! Gut balanciert und passgenau auf das Unternehmen und das Geschäftsmodell abgestimmt.

Bei aller Notwendigkeit für gemeinsame Vorgehensweisen müssen wir GLEICHZEITIG die Eigenverantwortung der lokalen Einheiten stärken.
Wir brauchen zentrale Einheiten, die Systeme implementieren und GLEICHZEITIG braucht es immer wieder die kritische Frage, ob die Bürokratie nicht zum Selbstzweck geworden ist (Stichwort: Bullshit-Jobs)
Wir brauchen klare Führungsverantwortlichkeiten und GLEICHZEITIG braucht jede Mitarbeitende die Impulse zum Mitdenken und zu eigenständigen Entscheidungen in einem definierten Rahmen.
Wir müssen übergeordnete Regelhaftigkeiten absichern und GLEICHZEITIG Räume für „flexible Lösungen“ schaffen, wenn das Unternehmen nicht zu einer wohl strukturierten, bürokratischen Salzsäule erstarren soll.

Diese Gleichzeitigkeit ist der eigentliche Balanceakt. Ihn für die unterschiedlichen Unternehmen zu tarieren, daran arbeiten wir mit den Verantwortlichen in der Organisation und stellen dafür erprobte Methoden und Begleitungsprogramme zur Verfügung!

UNSER LEITSYMBOL: DER BAUM

Seine Organisiertheit gibt uns Hinweise darauf, wie eine Organisation 7.0 takten muss, wenn es stürmt: Stabilität nach innen bei gleichzeitig maximaler Flexibilität am Markt und gegenüber Kunden.

Die Bäume, die sich schmiegen, stehn an ihren Zweigen unversehrt, und die sich sträuben, kommen samt der Wurzel um.

Sophokles

STOSSRICHTUNGEN FÜR DIE
7.0 ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Das Big Picture des Unternehmens und des Geschäftsmodells predigen – Führungskräfte aller Ebenen müssen die „leading examples“ sein!
Hohe Autonomie dezentraler Geschäfte. So wenig als notwendig zentral – so viel als möglich dezentral, selbstorganisiert und am „kurzen Weg“.
Teams als kulturelle „Homebases“ stärken. Mitarbeiter:innen fühlen sich sozial eingebettet in die Kultur einer überschaubaren Gruppe und können hohe Performance mit positiver Haltung und Begeisterung erbringen.
Denken in Partnerschaften auf Augenhöhe innerhalb und außerhalb der Organisation statt „Konkurrenzdenken“ oder „der Kunde ist König – Haltung“

Transparenz von Entscheidungen und Klarheit in den Entscheidungsprozessen.
Überzeugungsarbeit für Veränderungen: Erkennen und Verstehen statt Müssen – Führungskräfte sind professionelle „Change-Leader“.
Ressourcen für Innovationen bereitstellen – Mitdenken ist erwünscht und Prozesse zur effektiven Nutzung der im Unternehmen entstehenden Ideen funktionieren neben den Geschäftsprozessen.
Stärkung der Selbstverantwortung in den Teams. Fokus auf „playing captains“ – also Teamleiter:innen, die auch konkret mitarbeiten und nicht nur koordinieren / anweisen.